Точка зрения специалиста. Мила Кудрякова делится своими мыслями о наставничестве

Для начала хотелось бы сказать пару слов о терминах «Менторство» и «Наставничество». На этот счет существуют разные мнения, но я придерживаюсь точки зрения, что менторство и наставничество, по сути, являются синонимами.

В СССР институт наставничества, в том числе на предприятиях, существовал, а потом, с распадом Союза, прекратился. С начала 2000-х о наставничестве в мире стали много говорить, а с 2006 года о нем стали говорить и в России. Энтузиасты начали заниматься этим вопросом, и, конечно, им понадобились всевозможные исследования и кейсы. Так как в СССР наставничество не было описано в требуемом объеме, а то, что было, не соответствовало изменившимся условиям, то исследователям пришлось обратиться к международному опыту. Оттуда, собственно, и было заимствовано слово «Менторство». По моему опыту, столичным ВУЗам и крупным компаниям больше нравится термин «Менторство», а на периферии лучше относятся к «Наставничеству».

Я участвовала в организации и запуске наставнической программы для подростков, находящихся в трудной социальной ситуации — это сироты, воспитанники детских домов и интернатов. Этим проектом мы с командой решали определенную проблему. Нам было важно, чтобы дети получили опыт взаимодействия со взрослым адекватным человеком, который может научить их социальным навыкам — взаимодействию, общению и адаптации в среде. Потому что такие дети испытывают серьезные трудности в адаптации. Они не понимают, как нужно себя вести во взрослой жизни, которая неизбежно начнется, когда они выйдут из стен детского дома.

Учитывая то, что это было не просто социальное наставничество, а еще и наставничество детей, мы внимательно относились к кандидатам-наставникам: проверяли их компетенцию и психологическую устойчивость. Плюс к этому мы значительно вкладывались в обучение, потому что обладание знаниями вовсе не гарантирует того, что их носитель может доступно передать эту информацию. Передача знаний — это тоже навык, которому тоже нужно учиться, поэтому мы обучали людей, как быть наставниками.

Наша команда 1,5 года делала этот проект и запускала программу наставничества для трудных детей в разных регионах по всей России. Проект оказался удачным, в рамках одного из кейсов двенадцать подростков и столько же наставников общались в течение года на базе детского дома в г.Киров. Программа показала свою эффективность, причем не количественно, а качественно. Это можно отследить по изменению поведения детей — дети стали более открыто общаться с наставниками. Но главное, чему наставники обучали детей, это нахождению в социальном контакте. Это было довольно сложно, потому что трудные дети склонны к нарушению правил. Они могут:

• пропадать;
• внезапно выходить из контакта;
• отказываться общаться.

Конечно, успех был не стопроцентный. С какими-то детьми удалось добиться результатов, а с какими-то нет.

Например, один парень в течение полугода общения с наставницей никогда сам не выходил с ней на связь — инициатива в общении всегда исходила от нее. И вот спустя семь месяцев, он сам позвонил ей и поздравил с днем рождения. В процессе общения она также пыталась обучать его правилам этикета. Получалось не очень, но в одну из встреч, когда они вместе поехали на какую-то экскурсию, выходя из автобуса, он проскочил вперед и подал ей руку.

Эти изменения могут показаться смешными и наивными, но, поверьте, в случае «трудных» детей даже такие небольшие с точки зрения обычных людей результаты — настоящая победа. Я специально беру это слово в кавычки, потому что не поддерживаю такую терминологию и считаю, что нет трудных детей, а есть дети, которым досталось мало любви.

Также все пары наставник — наставляемый на старте программы определяли себе цели, которые чаще всего были связаны с улучшением успеваемости. По итогам одному мальчику удалось подтянуть математику с тройки на четверку, другой стал лучше успевать по русскому. Наставники в этом случае, разумеется, не выступали в роли репетиторов — у них в принципе были другие задачи, но они могли поддерживать, направлять, а самое главное — мотивировать.

Помощь и влияние наставников на жизнь детей в некоторых случаях были неоценимы. Например, одна наша наставница уже второй год помогает подростку решить вопрос с жильем — парню выделили квартиру, что по закону положено сиротам, а он не мог ее получить по ряду бюрократических причин. И она помогла ему это сделать — ходила вместе с ним по инстанциям, писала в службы, и в итоге помогла решить проблему.

Поэтому с уверенностью можно сказать, что польза от наставничества есть, но часто организаторы проектов, да и общество в целом, ожидают от наставников не того, что они в принципе могут и должны давать. Ведь наставник — это не репетитор, не нянька, не строгий родитель и не друг. Наставник не должен навязывать свою точку зрения, его задача — обучать наставляемого так называемым «soft skills». То есть, гибким навыкам:

• ответственности;
• дисциплине;
• коммуникации;
• критическому мышлению.

После разработки и внедрения системы наставничества в детских домах мы решили, что этот опыт классно будет переложить на другую категорию — студентов. Потому что они находятся в той ситуации, когда им нужна поддержка в подготовке к взрослой жизни. Но учитывая все особенности отличия этой категории от трудных детей, мы понимали, что должны изменить систему и общий подход.

Например, для детей, находящихся в трудной ситуации, большое значение имеет продолжительность наставнических отношений. То есть это должны быть отношения, которые длятся не менее года. Но когда мы стали проводить исследования со студентами, то поняли, что им не нужны длительные отношения. Вместо этого им нужно решать локальные задачи. Происходило недопонимание — наставники хотели продолжительных отношений со студентами, чтобы видеть результаты своей деятельности, а студенты хотели сразу получать какой-то результат от общения. Это приводило к выгоранию наставников и низкой эффективности их работы.

Чтобы учесть все особенности, мы придумали программу, устроенную по принципу не длительности, а результативности. Самый главный показатель, который мы замеряли — условная субъективная польза, которую получал студент после одной, первой встречи с наставником. Мы не настаивали на том, чтобы встречи продолжались, но если обе стороны — наставник и студент были готовы к такому развитию событий, то они могли общаться и дальше. Такой подход показал свою эффективность.

У нашей команды были идеи того, как улучшить и развить тему наставничества студентов, но, к сожалению, эта деятельность не получила продолжения. По ряду не зависящих от команды причин проект был приостановлен.

С наставничеством в России на данный момент есть две большие проблемы:

1. Нежелание выделять средства под эти проекты;
2. Отсутствие понимания того, что такое наставничество.

Продуманность системы и подхода, а также многочисленные исследования на данный момент есть только в социальном наставничестве. В остальных же сферах в это понятие «заворачивают» все что угодно — от коучинга до психотерапии. Но на самом деле наставник — это тот, кто мотивирует, вдохновляет и обучает пониманию процессов.

Создавая проект по наставничеству, руководство, как правило, хочет каких-то количественных показателей эффективности. Но это невозможно, потому что наставничество — это история про другую форму отношений, в которой нельзя задать KPI. Поэтому даже если говорить про бизнес-наставничество, стоит понимать, что и здесь не надо пытаться измерить эффективность какими-то финансовыми показателями. Действия наставника напрямую никак не могут влиять ни на наставляемого, ни тем более на ситуацию компании в целом.

Для того, чтобы наставничество развивалось не только в социальной сфере, но и в других областях, нужно дать четкое определение понятию «Наставничество», а затем легитимизировать его. То есть, это определение не должно быть придумано кем-то и спущено «сверху», а должно быть совместно разработано и принято сообществом.

Если возвращаться к вопросу о бизнес-наставничестве, то самый большой сдерживающий фактор — это отсутствие инструментов масштабирования этого процесса. Понятно, что делать в «ручном» режиме, но когда количество сотрудников насчитывает тысячи, то возникают вопросы о переносе и «автоматизировании» индивидуального опыта. Также в этом случае возникает и личная проблема — более взрослый и опытный сотрудник на самом деле не заинтересован в том, чтобы обучать молодого специалиста, поскольку тем самым он собственными руками готовит себе замену.

В итоге можно сказать, что самая большая проблема в любом виде наставничества, это отсутствие ресурсов.

Например, в нашем проекте нужно было найти наставников, собрать их, обучить, «выпустить» к детям, следить и контролировать пары наставников и наставляемых — всё это трудности на этапе реализации.

На этапе организации также существует ряд проблем. Например, наставническая деятельность не входит в комплекс «Профессиональные стандарты» Министерства труда и социальной защиты. Соответственно, если нет KPI, по которым нужно отчитываться, зачем вообще делать такие проекты? А раз эта тема широко не поддерживается государством, то самая сложная задача на данный момент — найти людей, которые на собственном энтузиазме будут реализовывать такие проекты.

Я очень надеюсь, что в будущем ситуация с наставничеством в нашей стране изменится. Ну а пока можно самим искать средства и ресурсы и создавать проекты, подобные нашему.

Автор Мила Кудрякова,
психолог, методолог, эксперт в области отношений,
профориентации и построения работы в командах.
Автор методологии программы наставничества для подростков
и студентов Национального ресурсного центра «Ментори».
Провела серию обучающих тренингов
для кураторов программ наставничества по всей России.

Copyright «Всероссийский бизнес-клуб»